В ожидании следующего этапа развития экосистемы стартапов в Корее

Прочитав «Стратегию привлечения инвестиций в стартапы».

Спустя 20 лет после перехода из инвестиционно-банковского бизнеса в Big Tech я снова открыл книгу о практических аспектах инвестирования. Было приятно вернуться к этой теме, а также удивительно обнаружить новые аспекты, что сделало процесс чтения увлекательным. Больше всего меня тронуло то, насколько понятно и доступно авторы и редакторы старались рассказать о инвестировании в стартапы. Несмотря на довольно длительный опыт работы, я задумался, а прилагал ли я когда-нибудь такие усилия для передачи знаний своим коллегам, и немного засмущался.

Для меня, кто в последние годы занимался преимущественно ценообразованием, контрактами и переговорами B2B в Microsoft и Salesforce после работы с государственными фондами для компаний среднего размера, котирующихся на KOSDAQ, инвестиции в стартапы – это все еще новая область. В Сингапуре у меня была возможность общаться с профессорами, предпринимателями и венчурными инвесторами, занимающимися предпринимательством, расширяя свою сеть контактов, но я не имел возможности узнать, с какими реальными трудностями они сталкиваются. Как ни странно, в Сингапуре, где капитал доступен как нигде, семейные офисы, ориентированные на инвестиции в недвижимость, похоже, преобладают над венчурным капиталом, возможно, из-за изобилия других финансовых инструментов и инвестиционных возможностей. Похоже, что и правительство Сингапура обладает хорошими навыками управления капиталом, и инвестирует щедро в начинающие стартапы. Возможно, поэтому многие компании не могут преодолеть пропасть. Как написано в книге, не все решают деньги.

Однако, логика капитала по-прежнему заключается в «максимизации инвестиционной стоимости». Это означает, что если ожидается максимализация стоимости, то поиск инвесторов в данном регионе может быть относительно простым. Поскольку все больше и больше южнокорейских стартапов рассматривают выход на зарубежные рынки, я задался вопросом, как я могу им помочь? С этого началось мое чтение.

Одним из обнадеживающих моментов было следующее: «Долгосрочная цель стартапа — не просто выжить, а добиться значительного роста, предоставляя клиентам реальную ценность». Понятие ценности различно для разных участников. Для венчурных капиталистов и большинства инвесторов это, вероятно, будет денежная стоимость (в основном, исходящая из будущей стоимости, связанной с темпами роста), для некоторых консультантов — это чувство выполненного долга за содействие росту, для государственных органов — это стратегический шаг по расширению отраслевой экосистемы и т. д. Поскольку в этой книге рассматривается стратегия привлечения инвестиций, мы ограничим понятие ценности стоимостным выражением. Кроме того, в книге цель привлечения инвестиций рассматривается как получение финансирования для обеспечения агрессивного захвата рынка и мобилизации ресурсов. Когда я впервые пришел в Microsoft в 2005 году, эта компания и Google активно строили крупные дата-центры. Причиной моего решения о смене работы была оценка с позиции аналитика инвестиций: в то время не было компаний, которые могли бы продемонстрировать такой операционный денежный поток, доминирование на рынке и рентабельность продаж. Ожидания оправдались, и стоимость акций сейчас более чем в 20 раз выше, чем тогда (хотя по ряду причин мне лично не удалось реализовать эту разницу в полной мере). Кроме того, такое доминирующее положение на рынке привело к чрезмерному притоку высококвалифицированных специалистов.

И мы можем видеть, как компании, не являющиеся стартапами (например, WeWork), используют этот бум. Определение «организация, созданная для поиска повторяемой и масштабируемой бизнес-модели» было очень полезным. Сам по себе анализ соответствия бизнес-модели этому определению, по-видимому, станет отправной точкой для инвестиционного подхода. Для меня неожиданным было то, что инвестиционные компании также участвуют в управлении менталитетом основателей. Это своего рода исполнительский коучинг, и я сам испытал на себе, насколько важно руководство для управления организацией. Если представить себе, как основатели, у которых мало опыта, впервые создают организацию и сталкиваются с быстро меняющимися реалиями и конфликтами в процессе принятия решений, то становится понятно, что эта сторона вопроса, не отражающаяся в количественных показателях, имеет большое значение.

Кроме того, учитывая, что в Сингапуре и Лондоне особенно большое внимание уделяется IRR, я полагаю, что срок инвестиций там будет не таким длинным, и южнокорейские компании, выходящие на зарубежные рынки, будут рассматриваться как объекты среднесрочных инвестиций. Компании, находящиеся на поздних стадиях развития или уже публичные, будут рассматриваться как объекты инвестиций в рамках корпоративного финансирования. Таким образом, компаниям, планирующим выход на международный рынок, имеет смысл заранее подготовить IR-материалы и договоры в соответствии с этим планом, если это не слишком обременительно. При этом целевой показатель должен составлять 1,5-3 кратный рост инвестиций, а также необходимо позаботиться о том, чтобы иностранный капитал не стал «cherry picker» (выборочно вкладываться в лучшие проекты). Поскольку взгляды крупных компаний и стартапов на инвестиции различаются, мне очень понравилось, что в этой книге дано подробное руководство по составлению IR-материалов. Один из венчурных инвесторов в Сингапуре отметил, что, судя по презентациям на D-Camp и подобных мероприятиях, далеко не все компании действительно задумываются о выходе на международный рынок. Судя по всему, у южнокорейских предпринимателей есть определенные препятствия, помимо финансовых, которые они видят на пути выхода на международный рынок. Например, даже Market Kurly работает на ограниченном рынке.

За время своей работы за рубежом я неоднократно убеждался в профессионализме и целеустремленности южнокорейских специалистов, но при этом часто замечал, что их адаптируемость и способность к пониманию рынка относительно ниже. Непонятно, связано ли это с отсутствием межкультурного интеллекта или же с тем, что при разработке продукта целевым рынком изначально была Южная Корея. Однако, учитывая, что даже китайские крупные игроки ИКТ не добились значительных успехов на международном рынке, очевидно, что между азиатским и глобальным рынками существуют различия. Тем не менее, учитывая разницу в масштабах внутреннего рынка между Китаем и Южной Кореей, я думаю, что рано или поздно выход на международный рынок станет для южнокорейских стартапов обязательным условием, но это еще предстоит проверить.

Еще одним достоинством книги является подробное описание нюансов, на которые следует обратить внимание при составлении Term Sheet и подписании контрактов. Это те вещи, которые понимаешь только с опытом, и получить этот опыт непросто. К тому же, под давлением в ходе переговоров легко упустить из виду некоторые важные моменты. И, наконец, радует, что в книге рассматриваются инвестиции ESG (impact) (инвестиции, учитывающие экологические, социальные и управленческие факторы). Я также хотел бы сосредоточиться на этом направлении в своей будущей работе, если представится возможность. К сожалению, из-за графика возвращения в страну я не смог принять участие в первой встрече, но с нетерпением жду активных дискуссий со второй.