Güney Kore Girişim Ekosisteminin Bir Sonraki Aşama Büyüme Hedefi

'Başlangıç ​​Aşaması Yatırım Çekme Stratejisi'ni okuduktan sonra.

Yatırım bankacılığı sektöründen Big Tech'e kariyer değişikliği yaptıktan 20 yıl sonra, yatırım uygulamalarıyla ilgili bir kitabı tekrar ele aldım. Uzun zamandır görmediğim için bir sevinç duygusu hissettim ve bazı bölümlerde 'Böyle içerikler de mi vardı?' diye düşündüm. Bu da okuma sürecini keyifli hale getirdi. Her şeyden önce, başlangıç ​​aşamasındaki yatırımlar hakkında anlaşılır ve samimi bir şekilde bilgi vermek isteyen yazarın ve editörlerin çabaları hissediliyor ve bu da içimi ısıttı. Ayrıca, nispeten uzun bir iş deneyimime rağmen, bu kadar çok bilgiyi bu şekilde genç meslektaşlarımla paylaşmak için çaba gösterdiğimi hiç düşünmemiştim ve kendimden biraz utanç duydum.

KOSDAQ'ta işlem gören orta ölçekli şirketler için yürütülen devlet destekli fon yönetimini son olarak tamamladıktan sonra, Microsoft ve Salesforce'da ağırlıklı olarak B2B fiyatlandırma, sözleşme ve müzakere konularında çalıştım. Dolayısıyla, başlangıç ​​aşamasındaki yatırım benim için hala yabancı bir alan. Singapur'da ağımı genişletirken, girişimcilik alanında çalışan profesörler, girişimci arkadaşlar ve sermaye yatırımcıları (VC) ile etkileşim kurma fırsatım oldu, ancak onların gerçekte hangi zorluklarla karşılaştıklarını ve nasıl bir yol çizdiklerini inceleme şansım olmadı. Sermayenin her yerden kolaylıkla erişilebildiği Singapur'da, ironik bir şekilde, diğer finansal ürünler ve yatırım fırsatlarının bol olması nedeniyle, risk sermayesi (Venture Capital) yerine gayrimenkul yatırımlarına odaklanan aile ofislerinin (family office) daha baskın olduğu görülüyor. Burada devlet bile sermaye yönetim yeteneğine sahip olduğu için başlangıç ​​aşamasındaki şirketlere bol miktarda yatırım yapıyor gibi görünüyor ve bu nedenle uçurumu (chasm) geçemeyen birçok şirket de bulunuyor. Kitabın da belirttiği gibi, sadece para olması yeterli değil.

Ancak yine de sermayenin mantığı 'yatırım değerinin maksimize edilmesi'dir. Bu ifade, değer artışının öngörülebilir olması durumunda, buradaki yatırımcıları bulmanın nispeten kolay olabileceği anlamına da geliyor. Gittikçe daha fazla sayıda Güney Koreli başlangıç ​​aşamasındaki şirket, yurtdışı pazarlara açılmayı planlıyor. Peki, ben onlara nasıl yardımcı olabilirim? İşte okumamın başlangıç noktası burası.

Umut verici görünen bir konu ise şuydu: 'Başlangıç ​​aşamasındaki şirketlerin uzun vadeli hedefi, sadece hayatta kalmak değil, müşterilerine gerçek değer sunarak önemli ölçüde büyümektir.' Değerin anlamı, katılımcılara göre değişir. Sermaye yatırımcıları (VC) ve yatırımcıların çoğunluğu için bu, parasal değer (çoğunlukla büyüme oranına bağlı gelecek değerden kaynaklanan) olurken, bazı danışmanlar için elde edilen başarı hissi, devlet kurumları için ise sektör ekosistemini genişletmek adına atılan bir adım olabilir. Bu kitap, yatırım çekme stratejisini ele aldığı için bu değeri öncelikle para olarak sınırlandırıyoruz. Ayrıca, kitapta yatırım çekmenin amacı, agresif bir şekilde pazara girmek ve bu amaç için kaynak sağlamak üzere finansman sağlamak olarak görülüyor. 2005 yılında Microsoft'a ilk başladığımda, bu şirket ve Google büyük ölçekli veri merkezleri inşa etmekle meşguldü. Sektörde kariyer değişikliği yapma kararımı alırken de yatırım analisti bakış açısıyla, o dönemde bu kadar yüksek işletme nakit akışı, pazar hakimiyeti ve kâr marjı sunan bir şirket yoktu ve bu beklenti, günümüzde 20 katını aşan bir hisse senedi fiyatıyla gerçekleşti. (Elbette, çeşitli nedenlerden dolayı bu karı bireysel olarak tamamen elde edemedim) Ayrıca, bu tür bir pazar tekeli, çok sayıda yetenekli insanın aşırı yoğunlaşmasına da neden oldu.

Ve WeWork gibi başlangıç ​​aşamasındaki olmayan şirketlerin de ilgili patlamaya katıldığını görüyoruz. 'Tekrarlanabilir ve genişletilebilir bir iş modeli bulmak için oluşturulmuş bir organizasyon' tanımı oldukça faydalı oldu. Bir iş modelinin bu tanımı karşılayıp karşılamadığını incelemek, yatırım yaklaşımının başlangıç noktası olabilir. Benim için dikkat çekici olan şey, yatırım şirketlerinin girişimcinin zihinsel durumuna da dahil olmasıydı. Bir tür yönetici koçluğu (Executive coaching) gibi, liderlik koçluğunun (leadership coaching) organizasyon yönetiminde ne kadar önemli bir etkiye sahip olduğunu deneyimlediğim için, özellikle bu konuda deneyimi az olan ve organizasyonu baştan kuran girişimcilerin yaşadığı gerçek hayattaki değişim hızını ve karar alma sürecindeki çatışma durumlarını düşündüğümde, niceliksel göstergelerde ortaya çıkmayan bu kısmın oldukça önemli olduğunu düşünüyorum.

Ayrıca, özellikle iç getiri oranını (IRR) önemseyen Singapur veya Londra'da yatırım süresinin uzun tutulmayacağını düşünerek, Güney Kore'den yola çıkan şirketlerin orta vadeli yatırım hedefleri olarak ilgi göreceğini düşünüyorum. Gelişmiş aşamadaki şirketler veya halka açık şirketler zaten kurumsal yatırım bankacılığı hedefleri olacaktır. Bu nedenle, gelecekte yurtdışına açılmayı planlayan şirketler, iş yükü fazla değilse, yatırımcı ilişkileri (IR) belgelerini ve sözleşmelerin genelini önceden bu plana göre hazırlamaları kötü bir fikir olmayacaktır. Bu durumda, 1,5-3 katını hedef alacak ve yabancı sermayenin seçici davranmamasını (cherry picker) sağlamak için tedbirler de alınmalıdır. Büyük şirketlerin ve başlangıç ​​aşamasındaki şirketlerin yatırım bakış açıları farklılık gösterdiği için, kitabın yatırımcı ilişkileri (IR) belgelerinin hazırlanması konusunda oldukça ayrıntılı bir kılavuz sunması da olumlu bir özellik. Singapur'daki bir sermaye yatırımcısı (VC) analistinin, D-Camp gibi etkinliklerde sunumları incelediğinde, yurtdışına açılmayı gerçekten düşünen şirketlerin çok az olduğunu söylediğini gördüğümde, Güney Koreli girişimcilerin sermayenin yanı sıra yurtdışına açılırken karşılaştıkları diğer engellerin de olduğunu fark ettim. Market Kurye'nin (Market Kurly) buradaki pazarda sınırlı bir alanda faaliyet göstermesini gördüğümde de bunu anlıyorum.

Uzun yıllar yurt dışında kariyer yaparken, Güney Koreli çalışanların iş performansını ve azmini birçok kez gördüm ve kanıtladım; ancak pazar uyumu ve adaptasyon becerileri nispeten düşük olduğunu sık sık gözlemledim. Bunun kültürlerarası zeka (Intercultural intelligence) eksikliğinden mi yoksa ürün geliştirme aşamasında hizmetin sunulabilir pazarının (Service Addressable Market) Güney Kore ile sınırlı tutulmasından mı kaynaklandığını bilmiyorum. Ancak Çin'in mega bilişim ve iletişim teknolojileri (ITC) oyuncularının bile yurt dışında pek dikkate değer bir başarı elde edemediğini gördüğümüzde, Asya ile küresel pazar arasındaki farkın açık olduğunu görüyoruz. Ancak, Çin ve Güney Kore'nin iç pazar büyüklükleri arasındaki farkı göz önünde bulundurduğumuzda, yerel başlangıç ​​aşamasındaki şirketlerin yurtdışına açılması er ya da geç kaçınılmaz bir zorunluluk haline gelecektir, ancak bunu da doğrulamak gerekiyor.

Sözleşme taslağı (Term Sheet) ve sözleşme imzalama sürecinde dikkat edilmesi gereken ince noktaların vurgulanması da kitabın güçlü yönlerinden biriydi. Bunlar, ancak deneyimle öğrenilebilecek konular ve deneyim kazanmak da kolay değil. Özellikle müzakere ederken, baskı altında bu tür hususları gözden kaçırmak kolaydır. Son olarak, Çevresel, Sosyal ve Yönetim (ESG) (etki) yatırımlarının ele alınması da sevindiriciydi. Ben de gelecekte destek olursam, mutlaka bu alana odaklanmak istiyorum. İlk toplantıya, dönüş yolculuğum nedeniyle katılamadığım için üzgünüm, ancak ikinci toplantıdan itibaren aktif katılım ve tartışmalar bekliyorum.