展望韓國新創生態系的下一個階段成長

閱讀《新創企業募資策略》後。

離開投資銀行產業，轉往大型科技公司工作20年後，再次翻閱關於投資實務的書籍。除了重拾久違的親切感外，也發現許多以前未曾注意到的內容，閱讀過程十分愉快。最重要的是，可以感受到作者和編輯們想要以淺顯易懂、親切的方式，傳達新創企業投資相關知識的用心，令人感到溫暖。此外，儘管我擁有相當長的工作經歷，但卻不禁反思，自己是否曾像他們一樣，如此努力地將知識傳授給後輩，內心感到有些羞愧。

我最後一次參與的是針對科斯達克上市公司中型股的政府基金運作，之後主要在微軟和Salesforce從事B2B定價、合約和談判工作，因此對新創企業投資仍然感到陌生。雖然在新加坡拓展人脈網絡的過程中，曾與創業領域的教授、創業家朋友、創投投資者等有所交流，但卻沒有機會深入了解他們實際上是如何開拓市場的。具有諷刺意味的是，資本最充裕的新加坡，由於金融商品和投資機會豐富，似乎更偏向房地產投資的家族辦公室，而非創投。這裡的政府似乎也因為資本運用能力強，對早期新創企業的投資相當慷慨，因此也出現不少無法跨越鴻溝的公司。正如書中所言，光有資金並非萬能。

然而，資本的邏輯仍然是『最大化投資價值』。這也意味著，如果預期能實現價值最大化，那麼在這裡尋找投資者相對容易。隨著越來越多的韓國新創企業考慮進軍海外市場，我該如何幫助他們？我的閱讀由此開始。

其中一個讓我感到樂觀的部分是：『新創企業的長期目標不僅僅是生存，還必須能夠為客戶創造真正的價值，並實現大幅成長』。價值的意義因參與者而異。對創投或大多數投資者來說，價值指的是貨幣價值（通常來自於基於成長率的未來價值），對某些顧問來說，價值可能是協助企業成長的成就感，對政府機構來說，價值可能是為了產業生態系擴展所做的佈局等等。由於本書探討的是募資策略，因此我們將價值首先限定為金額。此外，書中將募資的目的是為了獲得資金，以爭取市場份額。我於2005年剛加入微軟時，該公司和Google正積極建設大型數據中心。我決定轉換跑道的理由，正是因為從投資分析師的角度來看，當時沒有任何公司能像他們一樣展現出如此龐大的營運現金流、市場支配力和營業毛利率，而這個預期如今也反映在超過20倍的股價上。（當然，由於種種原因，我個人並未完全實現這部分價差）此外，這種市場壟斷地位也導致人才過度集中。

此外，我們也可以看到一些非新創企業（例如WeWork）也搭上了這波熱潮，而『為了尋找可重複且可擴展的商業模式而組成的組織』的定義非常明確，對我們很有幫助。檢視一個商業模式是否符合這個定義，本身就是投資決策的起點。我感到特別的是，投資機構也會參與創辦人的心理管理。這有點像是執行長教練（Executive coaching），我自己也深知領導力教練（leadership coaching）對組織管理有多麼重要，因此可以想像，那些缺乏相關經驗，從零開始建立組織的新創企業創辦人，在面對現實環境變化的速度和決策過程中產生的衝突時，這方面的重要性。這部分並非定量指標所能反映，但顯然非常重要。

此外，新加坡或倫敦等特別重視內部報酬率（IRR）的市場，投資週期通常不會太長，因此我認為韓國企業會成為中長期投資的目標。已經進入後期階段的公司或上市公司將成為企業投資金融的目標。因此，未來打算進軍海外市場的公司，若負擔不大的話，不妨事先根據計劃準備好IR資料和合約書。在這種情況下，目標是1.5到3倍的投資報酬率，同時也要避免外國資本成為『櫻桃採摘者』。由於大企業和新創企業的投資觀點不同，本書針對IR資料的撰寫提供了非常友善的指南，這點也很好。我曾在新加坡看到一位創投分析師表示，實際上，在D-Camp等活動中，很少看到真正有意進軍海外市場的企業，這顯示韓國創辦人似乎在海外拓展過程中，除了資金以外，還面臨著其他障礙。例如，Market Kurly在新加坡市場的營運範圍也相當有限。

我在海外工作多年，見證了韓國員工的工作能力和毅力，但他們的市場適應性和適應能力相對較弱。這是否與跨文化智能（Intercultural intelligence）的差異有關？還是因為產品開發之初就將目標市場限定在韓國？我不確定。然而，中國大型IT企業在海外表現也不突出，這表明亞洲市場與全球市場之間確實存在差異。不過，考慮到中國和韓國內需市場規模的差異，韓國新創企業遲早必須走向海外，但這也需要進一步驗證。

本書另一個優點是詳細說明了在條款表（Term Sheet）和合約簽署過程中需要注意的事項。這些內容需要累積經驗才能理解，而且也不容易提前體驗。特別是在談判過程中，很容易因為壓力而忽略這些細節。最後，本書也探討了ESG（影響力）投資，這也令人鼓舞。如果未來我有機會協助這方面的工作，我一定會專注於此。由於第一次會議因返國行程而無法親自參與，感到有些遺憾，但期待從第二次會議開始能有熱烈的討論。