A koreai startup ökoszisztéma következő szintű növekedésének reményében

A "Startup befektetési vonzerő stratégiája" című könyv elolvasása után.

20 évvel azután, hogy elhagytam a befektetési banki szektort, és a Big Tech-hez váltottam, újra kézbe vettem egy befektetési gyakorlattal foglalkozó könyvet. Örömmel töltött el a régi idők felidézése, és sok olyan részletet találtam, amelyekről nem is tudtam, hogy léteznek. Élvezetes volt az olvasás. Mindenekelőtt pedig érezhető volt a szerző és a szerkesztők azon törekvése, hogy könnyen érthető és közvetlen módon mutassák be a startup befektetéseket, ami melegséget váltott ki bennem. Ráadásul, bár viszonylag hosszú szakmai tapasztalattal rendelkezem, elgondolkodtatott, hogy vajon valaha is tettem-e ennyit azért, hogy átadjam tudásomat a fiatalabb generációnak. Kicsit szégyelltem magam.

Én, aki utoljára egy középkapitalizációs (mid cap) cégeket célzó, államilag támogatott alapkezelést végeztem, és a Microsoft és a Salesforce cégeknél főként B2B árazási, szerződéskötési és tárgyalási feladatokkal foglalkoztam, számomra a startup befektetések valóban ismeretlen területnek számítanak. Szingapúrban lehetőségem volt kibővíteni a hálózatomat, és kapcsolatba kerülni az üzleti élet (Entrepreneurship) területén dolgozó professzorokkal, vállalkozó barátokkal és kockázati tőkebefektetőkkel (VC investors), de soha nem volt alkalmam megvizsgálni, hogy valójában milyen kihívásokkal néznek szembe. Szingapúrban, ahol a tőke talán a világon mindenhol könnyebben hozzáférhető, paradox módon a többi pénzügyi termék és befektetési lehetőség bősége miatt a kockázati tőke (Venture Capital) helyett inkább az ingatlanbefektetésekre fókuszáló családi irodák (family office) dominálnak. Úgy tűnik, hogy itt a kormány is kiváló tőkekezelési képességekkel rendelkezik, és nagylelkűen támogatja a startup cégeket a kezdeti szakaszban, ami miatt nem ritkák azok az esetek, amikor a vállalkozások nem tudják átlépni a szakadékfázist (chasm). A könyvben is említették, hogy nem csak a pénz a fontos ebben a területen.

De a tőke logikája továbbra is a "befektetési érték maximalizálása". Ez azt is jelenti, hogy ha egy befektetési érték növekedése előre látható, akkor viszonylag könnyebb lehet befektetőket találni. Egyre több dél-koreai startup cégnél merül fel a külföldi piacra lépés gondolata, és nekem az a feladatom, hogy hogyan segíthetek nekik. Ezzel kezdődött a kutatásom.

Egy részlet azonban bizakodásra adott okot: "A startup cégek hosszú távú célja nem csupán a túlélés, hanem az, hogy valódi értéket nyújtsanak az ügyfeleknek, és jelentős növekedést érjenek el." Az érték jelentése a résztvevők szerint eltérő. A kockázati tőkebefektetők (VC) és a legtöbb befektető esetében a monetáris érték (általában a növekedési ráta alapján számított jövőbeli érték), egy tanácsadó esetében a növekedésben való közreműködésből fakadó elégedettségérzet, egy állami intézmény esetében pedig az iparági ökoszisztéma bővítését célzó stratégia stb. Mivel ez a könyv a befektetési vonzerő stratégiájával foglalkozik, ezért az értéket elsősorban pénzügyi értelemben fogjuk értelmezni. A könyvben a befektetési vonzerő célját úgy határozzák meg, mint az agresszív piaci részesedés megszerzéséhez szükséges erőforrások biztosítását. 2005-ben, amikor először beléptem a Microsoft-hoz, a cég és a Google nagyméretű adatközpontok építésével foglalkozott. Én is ezért döntöttem úgy, hogy szakmát váltok, hiszen akkoriban nem volt olyan cég, amelyik ilyen operatív cash flow-t, piaci uralmat és értékesítési jövedelmezőséget (üzemi nyereségmarzs) mutatott volna. A várakozásomat ma a 20-szorosára emelkedett részvényárfolyam igazolja. (Természetesen több okból kifolyólag én magam nem tudtam teljes mértékben realizálni ezt a profitot.) Ez a piaci dominancia a kiváló tehetségek túlzott beáramlását is eredményezte.

És látjuk, hogy nem startup cégek (például a WeWork) is felkapaszkodtak a trendre, amiért hasznosnak találtam a "olyan szervezet, amelynek célja az ismétlődő és bővíthető üzleti modellek felkutatása" definíciót. Úgy tűnik, hogy egy üzleti modellnek való megfelelés vizsgálata maga a befektetési megközelítés kiindulópontja. Érdekesnek találtam azt a tényt, hogy a befektetési társaságok a vállalkozók mentális egészségével is foglalkoznak. Valamiféle vezetői coachingot (Executive coaching) végeznek. Mivel magam is tapasztaltam, hogy a vezetői coaching milyen fontos szerepet játszik a szervezeti menedzsmentben, el tudtam képzelni, hogy a startup cégek alapítóinak milyen gyorsan változó körülmények között és milyen döntési konfliktusokkal kell szembenézniük abban az esetben, ha kevés tapasztalattal rendelkeznek. Ezért azt gondolom, hogy ez a nem kvantitatív tényező rendkívül fontos.

Szingapúrban és Londonban, ahol különösen fontos az IRR (belső megtérülési ráta), úgy tűnik, nem szeretnek hosszú távú befektetéseket kötni, ezért a dél-koreai cégek a középtávú befektetési célok közé kerülhetnek. A fejlett vagy tőzsdén jegyzett cégek már a vállalati tőkefinanszírozás célpontjai lesznek. Így tehát, ha egy cég külföldi piacra lépést tervez, nem árt, ha – ha a feladat nem túl nagy – előre elkészíti az IR-anyagokat (befektetői kapcsolatok) és a szerződéseket is a tervnek megfelelően. Ebben az esetben 1,5-3-szoros hozamot céloznának meg, de ügyelni kell arra is, hogy a külföldi tőke ne válasszon szelektíven (cherry picker). Mivel a nagyvállalatok és a startup cégek befektetési szemlélete eltérő, ezért a könyvben igen hasznos és részletes útmutatót találunk az IR-anyagok elkészítéséhez. Egy szingapúri kockázati tőkebefektető (VC) megjegyzése, miszerint a D-Camp-en (startup rendezvény) tartott bemutatók során nem sok olyan céget lát, amely valóban komolyan gondolja a külföldi piacra lépést, arra enged következtetni, hogy a dél-koreai startup cégek a tőkén kívül más akadályokba is ütközhetnek, amikor külföldre terjeszkednek. A Market Kurly esetében is azt látjuk, hogy a piacon korlátozott területen végez üzleti tevékenységet.

Hosszú évek óta külföldön dolgozom, és meggyőződtem a dél-koreai munkavállalók munkavégzési képességéről és elszántságáról. Ugyanakkor azt is megfigyeltem, hogy a piaci megfelelőség és az alkalmazkodóképesség viszonylag gyengébb. Vajon ez a kulturális intelligencia (Intercultural intelligence) hiánya miatt van-e, vagy azért, mert a termékfejlesztés során a célpiac Dél-Korea volt? Nem tudom. Mindazonáltal, ha megnézzük a kínai óriási informatikai cégeket (mega ITC player), láthatjuk, hogy a külföldi piacokon nem érnek el figyelemre méltó eredményeket, ami arra utal, hogy Ázsia és a globális piac között van különbség. Ugyanakkor, ha figyelembe vesszük a kínai és a dél-koreai belföldi piac méretének különbségét, úgy gondolom, hogy előbb-utóbb a dél-koreai startup cégeknek muszáj lesz külföldre terjeszkedniük, de ezt még meg kell vizsgálnunk.

A szerző a term sheet (feltételes megállapodás) és a szerződéskötés során figyelembe veendő részleteket is kiemeli, ami a könyv egyik nagy erénye. Ezeket a dolgokat csak tapasztalat útján lehet megtanulni, és nem könnyű előre megtapasztalni. Különösen a tárgyalások során könnyű elfeledkezni a részletekről a nyomás alatt. Végül pedig örvendetes, hogy a könyv foglalkozik a fenntartható, környezetbarát és társadalmilag felelős (ESG) (hatás) befektetésekkel is. Ha a jövőben segíthetek, akkor biztosan erre szeretnék fókuszálni. Sajnálom, hogy az első alkalommal a hazautazás miatt nem tudtam részt venni, de a második találkozón már várom a pezsgő vitákat.